柳长庆还原谈判始末:一汽与戴-克合作缘何无果而终
2019-09-29 14:18:39 来源:中国汽车报

编前:1971年,柳长庆出生在黑龙江。17岁考入北京大学德语系,21岁毕业时,因一汽与大众合作急需德语人才,本应留校的他阴差阳错到了一汽。

在一汽,柳长庆历任一汽规划部部长助理、副部长,一汽-大众规划部部长、控制部部长,2017年出任一汽轿车总经理。

在一汽史上,一汽与戴-克之间有过备受关注的战略联盟谈判。始于1999年,终于2002年,双方遗憾分手。

2001年5月,柳长庆加入一汽戴-克合作项目组,负责综合组,即日常办事机构:组织谈判、制定谈判策略、召开项目会以及与德方沟通交流等。一汽集团领导出面谈判时,他担任翻译助手。

2018年7月2日,在位于长春的一汽轿车公司办公室,柳长庆还原了这段合作谈判始末。

■阴差阳错到一汽

1992年我从北京大学德语系毕业,本来要留校当老师,结果1991年一汽集团和德国大众合作后急需用人,当时全国德语人才比较少,所以阴差阳错到了一汽。

我17岁到北大上学,21岁毕业,当时特别喜欢北京的人文气息,所以很想留在北京。这是第一。

第二,当时国家有政策,像黑龙江、云南、新疆、内蒙古等十个边疆省份自治区的大学生原则上要回生源地工作。而黑龙江对德语没需求,所以学校也同意我留校。1992年7月毕业,到1992年三四月时我的命运还是这么确定的。

突然有一天,系书记找我谈话,说一汽集团要招德语系毕业生,打算让我去。

我不是留校了吗?我说。

这是国家教委下达的指标,系书记说。当时北京大学德语系有3个东北人,另外两个女生要继续读研究生。系书记最后说,还是你去吧,你是学生党员,要服从组织。要是你不去,我们北大也不留你。

我确实想留校,系书记还特意为这事去过长春,找一汽人事部部长谈,能不能明年再派毕业生去。但一汽确实需要人,很不容易地从国家教委申请指标,肯定不会轻易放弃。

系书记把话说到这份上,那就去吧。印象中,当年也是一汽史上招德语人才最多的一年,去了近20人。

但到一汽后,没让我去一汽-大众合资公司。当时还有些想法,后来觉得这种经历也挺好。德语是小语种,所以非常幸运,大学毕业才半年,我就有机会参与各种谈判。

与大众谈完合作后,一汽又要和奥迪谈合作,崔明伟老厂长是项目负责人,一汽轿车厂用CKD方式组装过奥迪,再后来一汽和戴-克谈(合作)、和沃尔沃谈、和卡特彼勒谈、和道依茨谈,这些我都有幸参与。

■找一位中国合作伙伴

2009年7月,集团公司调我到一汽-大众工作时,我曾开玩笑说,从1992年到2009年,我和一汽-大众的缘份整整推迟了17年。2017年我从一汽-大众回到一汽轿车工作。

总体讲,一汽集团与戴姆勒-克莱斯勒集团(简称“戴-克集团”)战略联盟合作谈判从1999年开始,到2002年结束,以失败告终。

简单介绍下背景。1999年一汽最初和戴-克谈战略合作时,郭谦作为集团公司总经理助理负责相关工作,后来郭谦离开一汽,集团公司也调整了负责的主管领导,之后对项目团队进行了重新组合。

2001年5月调我到一汽集团战略规划部当部长助理,加入一汽戴-克合作项目组,团队约有二三十人。项目组分整车组,许宪志负责;发动机组,刘岩负责;变速箱组,吴亚斌负责;以及销售、研发、财务和法律等。

我在综合组。这是个日常办事机构,我带着几个成员负责组织谈判、制定谈判策略、召开项目会以及与德方沟通、信息交流和确定谈判日程等。我有个先天优势,就是德语不错。有时集团领导出面谈判,我担任翻译助手。

我相当于半路介入,通过了解知道一些前期具体情况。1999年4月,戴-克访问一汽,主动提出与一汽在中重型卡车方面进行合作的意向,并表示有信心达到中国市场接受的产品价格。

戴-克是全球最大商用车制造商,而一汽是中国最大的卡车制造商,双方属于战略合作,目的是为了双赢。戴-克看好中国市场,但受限于我国汽车产业政策,不能在中国独立建厂,一定要找一位中国合作伙伴。

■戴-克要全面合作

再来看当时商用车市场背景。东风正与雷诺谈合资,重汽正在和沃尔沃谈合作,后来雷诺和沃尔沃走到了一起。

一汽经过慎重考虑和认真分析,认为目前世界中重卡车资源基本控制在戴-克和沃尔沃、雷诺等企业手中,而这几大企业也都看好中国中重卡市场,都在积极部署以中国为中心的亚太地区战略。这是一方面。

另一方面,随着中国加入WTO和国内市场进一步开放,中国中重型卡车市场竞争将更加激烈。不管是重汽联手沃尔沃,还是东风联手雷诺,以及市场其他新进入者,都让一汽感到在自我发展的同时,有必要借助外力,打开对外合作之门。

1999年~2000年期间,一汽自身经营比较困难。一汽从中型卡车起家,要向重型卡车过渡,面临技术升级难题。比如发动机,需要更高功率来应对市场,此外,像变速器这些关键动力总成也需要提升。

综合起来,戴-克希望通过合作快速占领中国市场,而一汽认为大吨位卡车是未来国内市场需求重点,总重16吨以上的产品是一汽的薄弱之处,一汽确实需要一个既有高水平发动机,又在卡车整车技术领域领先的合作伙伴,来解决面临的瓶颈问题。所以战略合作是双方各有所需。

起初戴-克雄心勃勃,当时蔡澈是商用车板块负责人,但他不是主谈判,主谈判是他的副手麦耶尔。

我记得有一次交流时聊天,蔡澈说过一句话让我印象深刻。他说,每当我在路上看到一辆卡车非常棒,并且一下子吸引了我,我首先想到的是怎么打败它。如果经过分析和论证很难打败它,那就想办法收购它。

这其实是戴-克的发展策略,说明它一直在向更大更强努力。这种背景下,戴-克认为合作势在必得,它开始提出要和一汽在商用车领域全面合作。

所谓全面合作,就是除轿车以外的所有商用车领域的合作,包括卡车(重、中、轻)、轻型商用车(包括轻型客车)、多功能车、主要零部件,市场营销和销售组织以及研究和开发中心等。

这个计划雄心勃勃。2000年1月,一汽与戴-克在德国斯图加特签署合作意向书,打算以50对50股比组成合资公司,合资公司以赢利为主要目标,并实施多品牌战略方式。

■不能放弃解放

之后,双方进行长达两年半的艰苦谈判。谁也没想到,项目进展如此一波三折。

轻型商用车方面,就在双方工作组层面开始谈判后不久,戴-克兼并了三菱公司,而三菱公司和福建汽车集团(简称“福汽”)在轻型商用车领域有合作,所以戴-克调整策略,轻型商用车领域与福汽合资。

这样,双方便把合作重点集中在中重型卡车和关键总成(包括发动机和变速器)上。戴-克同时提出,要绝对避免同类资源的内部化竞争。什么意思?比如双方成立合资公司,如果用奔驰大马力发动机,那一汽就不要再搞大马力发动机。驾驶室、变速器、车桥等关键总成类似。

这种模式销售方面很认可。比如同样的卡车,如果打着奔驰LOGO,在2000年时可以多卖5万元,而且会比解放牌卖得更好,当时一辆解放车售价10多万元。

但硬币的另一面,一汽需要思考的问题是,合资公司里还要不要有解放牌?越到后面,这个问题就越突出。

所以你看,大马力发动机我们没有,大扭矩变速器我们没有,这些奔驰都可以提供。如果要保留解放品牌,顶多就驾驶室不一样,里面装奔驰动力总成,就这点区别。一汽人也意识到,这样做的后果就是,解放品牌会被慢慢边缘化,甚至可能消失。

一汽于是提出,合资能否从重型卡车领域(总重14.5吨以上卡车)及其相关关键总成起步,中型卡车暂时不进入合资企业,毕竟一汽在中型卡车领域具有竞争力,等时机成熟时再进行商用车领域的全面合作。

一汽这样做,其实是想给自己留一块发展空间,尤其是想保住解放和一汽品牌。但这种建议遭到戴-克强烈反对,因为这方面它有过失败教训。

扬州客车厂就是这种模式。它与奔驰合资成立亚星奔驰客车公司,同时自己还保留亚星客车公司,其策略就是把向奔驰学到的技术用到亚星客车身上。技术好,又实现了低成本,自然卖得比合资公司好。

戴-克认为,一汽将来肯定也会采取这种打法,合资有块阵地,自己留一块阵地,再把从合资这块掌握的先进技术输回到一汽能控制的业务领域,因此坚决反对。到了2002年上半年,双方矛盾变得不可调和。2002年9月,谈判无果而终。

当年一汽与戴-克谈合作深受国内外汽车界关注,出现这个结果的确令人遗憾。后来我们也做过分析,问题究竟出在哪儿?关键是双方合作目的和战略出发点不同。

一汽与戴-克的合作原则是,在保证解放品牌发展的自主权及控制权的前提下,通过合作,获得关键总成资源,提升中重型卡车研发水平和技术含量,提高企业管理水平,最终使一汽成为具有国际竞争力的商用车公司。

而戴-克希望通过合作,利用一汽营销网络,扩大产品市场份额,将一汽最终纳入集团体系内。这导致双方出现原则性分歧。从根本上讲,一汽不可能放弃自己赖以生存和发展的解放品牌。

通过这次谈判,一汽明确中重型卡车领域要坚定不移地走自主发展之路。

(图片选自本报资料库)

编辑:陈伟

责编:汉网

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